петък, 19 април 2019 г.

LEAN Training - SMED and Takt Time simulation - Симулации за SMED и Takt Time

Трудността при симулации на SMED изглежда да е в това, че нещо трябва да играе ролята на "оборудване", комплектовано с няколко вида сменяема "екипировка" и в това, че трябва да се измисли някакъв вид "работа", чрез ясен за всички в аудиторията процес. А те са най-различни

Сравнително просто е едно решение, при което "производството" използва като "материал" няколко вида монети, като "работата" се състои в това монетите да се слагат разделно, по видове, в контейнер (кутия). За различните комбинации от монети-"материали" се ползват няколко различни капаци за кутията със слотове за различните по размер монети. Това налага за всяка комбинация да се ползва отделен капак и когато комбинациите се сменят, то и капаците следва да се сменят. Комбинациите се сменят, защото "клиентите" обявяват свои искания и по тях се стартират производствени "поръчки" за даден вид комбинация.

Така описано всичко е много просто, но интересното е, че тази постановка съдържа доста голям потенциал за усложнения, с което симулацията става доста богата и разнообразна. 

Ето само някои от тези усложнения
1. Капаците за кутията се правят с четири асиметрични отвора, което налага съобразяване на посока, когато се слагат.
2. Закрепването на капаците става с няколко винта, като те нарочно са различни по размер и с различни глави, а това изисква за всеки от тях да има отделен инструмент (отвертка, бит). Модераторът на занятието може да усложни задачата, като предложи по-голям набор от инструменти, отколкото е нужно. Или инструменти, сред които има и неизправни.
3. Кутията е с една или две вътрешни прегради с нормално разположение в средата. Ако обаче една преграда се премести така, че да стесни обема за даден вид монета, това може да имитира "тясно място" в производството. Това ще налага ползваният капак да се свали, за да се опразни обем и пак да се сложи, ако "поръчката" изисква точно в тясното място да има много монети.
4. Сред монетите, предложени като "материал" за производство, може да има и други - с неподходящи размери или от стари емисии, което ще наложи да има входен контрол.
5. Редът на обявените от клиенти заявки може да бъде нарушен от внезапно обявена и спешна извънредна поръчка, при което текущото производство трябва да бъде (или не?) спряно и да се стартира спешната поръчка. Тя може да предизвика непланирана отпреди смяна на екипировка (т.е. на капака на кутията).

Всяко от тези усложнения е свързано и води към добре известни правила, които трябва да се прилагат и спазват при SMED решения и практики.

При изпълнение на такива производствени задачи може да се води хронометриране и в такъв случай ще е нужно да се дефинират и засекат времената Cycle Time, Lead Time и Takt Time.

Добра идея е "доставчик" на материали  и "клиент" да бъде модераторът.
Модераторът определя продължителността на работното време и генерира клиентските заявки.













































събота, 6 април 2019 г.

QFD - Quality Function Deployment и старите практики на майстор Лию (по Николай Хайтов)

Първо - за QFD - Quality Function Deployment. Метод, разработен в Япония, който позволява добре да се осмислят, преобразуват и декомпозират обявени от клиенти изисквания, изразени на техния "клиентски" език. На "първо четене" не е толкова сложно. Например, ако клиентите казват "Да не тече и да не ме мокри!", това може да е важно и определящо за избор на продукт изискване, поради което следва да му се обърне сериозно внимание. Точно това са направили японците, ако е вярно, че те са разработили метода QFD. Едно е сигурно - те са го прилагали - дълго време, успешно, и сега го прилагат. А преди доста години методът е бил пазен като важна индустриална тайна. Клиентите често имат изисквания, и то не едно и две, но изразени на техния език, поради което в ушите на един "тесен и голям специалист" те може да не звучат сериозно и да не им се обърне внимание. Грешка! Голяма грешка! 

Ето един спомен. Мой колега програмист трябваше да разработи софтуер за управление на резервациите и на легловата база на хотел и беше се срещнал с клиента за разговор. Не знам какъв разговор е имало, но станах свидетел как колегата ми беше дълбоко възмутен и казваше "Айде де! Той ще ме учи как да си правя програмата". Излизаше така сякаш колегата ми знае много по-добре какво иска и какво му трябва на клиента?! Дълбоко и критично неразбиране! Сякаш двамата са говорили на различни езици. То така е било и в действителност. Само че докато клиентът не умее и не е длъжен да говори технически грамотно, то специалистът най-вече задължен да умее да слуша и да разбира клиентският език.

А сега за Майстор Лию. Той е герой от разказа на Николай Хайтов "Изпит".
Има и доста стар, но фантастично добър игрален филм по този разказ.
И филмът също се казва "Изпит".

Майстор Лию е кацар. Ето какво казва той за себе си...
"За едно кацарство аз съм се трепал шест години! Две години ходих из гората, докато науча от кои дървета стават хубави дъски; една година се учих само да цепя, една година — само да дялам, две години — да рендосвам и сглобявам, и тогава, за да те признаят за майстор — даваха ти да направиш каца с вързани очи. Дванайсет майстори кацари, а ти в средата, каца работиш с вързани очи! Като я направиш — пълнят я с вода. Капне ли капка — оставаш си чирак, не капне ли — опасват ти майсторския пояс и си готов майстор.





Тоя изпит беше тежък, но какъвто изпит сетне ми се случи, няма да го забравя никога!"

Тук има и драма. Тя е интересна, но по-важно в момента е друго.
То е начина, по който се приема поръчката от клиента и това, което следва. Ето поръчката ...

"Не щеш ли, тъкмо в това време един ден идва Кара Сулю Бялковски от Хамбардере и ми казва: „Да ми направиш една каца да събира триста оки извара, само че да мога да я огребвам, като се наведа, с пръсти. Можеш ли?“

— Мога! Защо да не мога?
— Триста оки и да се огребва?
— Триста оки и да се огребва!
— Започвай — заръча ми Сулю. — На Костадиновден я искам вкъщи!

За пари не отвори нито дума. Качи се на коня, отиде си и чак тогава ми мина през ума, че в неговата заръка има нещо не в ред: каква ще е тая каца, хем триста оки извара да събира, хем като се наведеш — да стигаш дъното й с ръка? Да се стига дъното, трябва да е плитка, а за да може плитката каца да събира триста оки — трябва да е горе-долу колкото висока, толкова и широка."

Клиентите не са никак длъжни да правят поръчки, ползвайки технически език. Те си говорят както си искат, всеки различно, но в крайна сметка говорят това, което искат, а то е важно. Важно е и да можеш да го чуеш, да го разбереш и да си го представиш чрез технически данни.

Ето какъв е анализът, който майстор Лию сигурно е направил по тази оскъдна информация.

Вид продукт - каца
Количество - един брой
Предназначение - за съхранение на извара
Материал - чамово дърво (по подразбиране - то в Родопите друго дърво май почти няма)
Съхранявано количество - 300 оки
Височина - такава, че "да се огрибва" и с уточнението "като се наведа, с пръсти"
Диаметри - такива, че изварата "да се събира". Значи, 300 оки да не са над ръба на кацата.
Срок на доставка - за Костадиновден
Място на доставка - в къщата на клиента

Ключовите изисквания за клиента Кара Сулю Бялковски са резюмирани
"Триста оки и да се огребва".
Те изрично са повторени! И получават потвърждение от майстор Лию.

Майстор Лию не е учил стереометрия, но интуицията го води към форма на кацата, която ще е (като тяло) нещо средно между куб и сфера - телата с най-компактни за вместимост обеми.

"Да се стига дъното, трябва да е плитка, а за да може плитката каца да събира триста оки — трябва да е горе-долу колкото висока, толкова и широка."

Оттук идват диаметрите! А височината? Вероятно майстор Лию е премерил с око колко е висок Кара Сулю Бялковски и е направил сметка при коя височина той ще може "да огребва".

Сериозното прилагане на QFD, доколкото пише в източниците, е в автомобилната индустрия.
Там, ако клиентите са казали "Да не прокапва и да не ме мокри!", това може да се отнася до вратите и нататък ще определя конструкцията, уплътненията и други неща, за които се говори точно чрез технически спецификации. А някой път клиентите могат да имат противоречиви, на пръв поглед, изисквания. Наред с "Да не прокапва и да не ме мокри!" клиентите могат да кажат "Вратите да се отварят и затварят леко, сигурно и много тихо!". Търсят се балансирани решения на такива противоречиви, от гл. т. на конструктора, изказвания. Прави се  нещо като декомпозиране, което изяснява на технически език детайли в конструкцията.

QFD, наред с други чуждоземни методи и техники, често се представят като изключителни чудеса, които трябва и ние да научим, за да бъдем като другите и за да сме в по-предни редици на индустриалната култура. Да, трябва да ги учим тези методи, но наред с това нека се огледаме и за опита, който са имали нашите стари майстори. Може да се окаже така, че те още преди други са имали достойни за опознаване и изучаване практики, които сега са забравени.

А иначе в останалата си част тази новела и този филм по Хайтов имат и други поучителни моменти, в които откриваме паралели и връзки с модерните "европейски" ISO стандарти. Има и драма, казано на сегашен език - голям екшън, съпоставим по сила на тръпки само с най-добрата от сериите "Умирай трудно". Драмата не се преразказва. Трябва да се чете. Има и хепиенд и той засяга резултата от "кю-еф-де"-то на майстор Лию. Ето го и самия хепиенд ...

"След това тръгнаха мераклиите един след друг каци да им правя, разви се алъш-вериша, аман казах от мющерии и от пари. Стари майстори хората прекрачваха и при мене идваха, ако че имаше тогава майстори в тоя край повече над сто и двайсет!"


Résultat de recherche d'images pour "изпит майстор лию"


Интересно е! Да видим този див филм. Да прочетем този див разказ ...
И като изучаваме QFD да се сещаме за майстор Лию. И за други наши стари майстори ...

четвъртък, 7 март 2019 г.

LEAN times - Lead Time, Cycle Time, Takt Time. Една аналогия от областта на спорта

Ако някой тръгва да се запознава с материята Lean, неизбежно стига до тези три времена  - Lead Time, Cycle Time, Takt Time - и може да намери различно изразени дефиниции.

Обикновено примери се дават от областта на производството, което е очаквано и оправдано.
Дали обаче не може тези времена да се илюстират с някаква аналогия от областта на спорта?

Ще разгледаме състезание по лека атлетика, в което трябва да се изпълнят квалификационни серии за дисциплината 100 метра гладко бягане. Ще бягат 4 групи, всяка с по 8 състезатели.

Да уточним, че ще ползваме термина "участие" на състезател(и), което ще има три фази:

  • подготовка - състезателите се явяват на пистата и всеки заема коридора си. Загряват намясто. Организаторите на състезанието ги представят един по един. Следва команда за заемане на стартова позиция. Всички вече са в стартова позиция и чакат сигнал за старт. Към времето за подготовка ще включим евентуално (ако има) тръгване по "фалш-старт", връщане и повторно заемане на стартова позиция;

  • бягане - с начало по стартов сигнал и с край когато и последният състезател премине финалната линия;
  • приключване - състезателите са все още на пистата, поздравяват се един друг, размахват знамена, правят си снимки, поздравяват публиката, но накрая всички състезатели вече са освободили пистата.  


С тези три фази протича състезанието във всяка квалификационна серия. 

Времената им са:
  • подготовка - тя е около 7 минути
  • бягане - то е около 10 секунди
  • приключване - то е около 5 минути и не може да е произволно дълга
В скоби ... Интересното е, че и в едно реално производство разпределението на времената може да изглежда приблизително същото. Колеблива и мудна предпроизводствена подготовка, после бързо изпълнение, а накрая туткане за следпроизводствени и експедиционни подготовки и накрая - доставка. Подготвителните и довършителни времена заедно се случва да са в пъти по-дълги от времето за същинско производство. 

Общото време на трите фази, с малко закръгление и с резерва, може да определим на 13 минути. Или нека е 13 плюс/минус 1 минута. Публиката е дошла да гледа и се интересува от фазата "бягане", но така или иначе, за да види това бягане, тя трябва да има търпение за фазите "подготовка" и "приключване". Ако състезанието е "производство", бягането е "продукт", а публиката е "клиент", то тогава Cycle Time = 10 секунди, но това изпълнение и това време се постига само с другите две фази - подготовка и приключване. Това ни насочва да кажем, че в случая общото време за производство, а то е Lead Time, е около 13 минути.

При тази спортна аналогия организаторът на състезанието е "мениджър производство", който съобразява изискванията на клиентите и другите заинтересовани страни с ресурсите. Нека в случая говорим за ресурса "време". Нашият "мениджър производство" трябва да проведе четирите квалификации за време до един час. Примерно, от 15 до 16 часа. Това го пише в Програмата за деня и "клиентите" (това е публиката) го знаят и очакват. Времето трябва да се спази, защото от 16 часа същата писта трябва да е свободна за друго бягане - 3000 метра. Бегачите на 3000 м. са нещо като "заинтересована страна". Те искат свободна писта в 16 часа.

В случая проблем с времето като ресурс няма, защото, както сметнахме, всяка една от квалификационните серии е 15 минути, а 4 серии са 60 минути. Тук може да кажем, че показателят Takt Time = 15 минути. Това е така, защото Програмата (а тя е нещо като договор с  клиента) и клиентът "изискват" "производство" на четири "участия" за един час. Или може да се каже, че разполагаемото за "производство" е един час и има заявка (очакване, изискване) за четири участия в рамките на това време. Така Takt Time = 15 минути.

Виждаме, че Cycle Time (10 sec) < Lead Time (13 min) < Takt Time (15 min) и това е добре.
Lead Time следва да е по-кратко от Takt Time, за да няма просрочия.




Ако обаче при разполагаемо време един час трябва да минат осем участия, то тогава ...
Takt Time става 7.5 минути. "Мениджър производство" трябва да създаде такъв ред, че всяко участие да е от 7 минути. Не е ясно дали това е възможно чрез съкращаване на времената на фазите на участието. Не е ясно дали не е по-подходящо да се увеличи двойно ресурсът "производствена площадка" и да се направят две паралелни състезания в двете части на цялата писта.

Вижда се, че при едно производство, при известна честота (колко броя за колко време) на заявките от клиенти, задачата на мениджъра на производството е да намери решения за нормално обслужване на заявките. И тези решения обикновено са решения, свързани с ресурсите, които са достъпни и регулируеми от гл. т. на мениджъра на производтвото.

Понякога задачата да се "вържат" честотата на заявките с производствените възможности налага търсене не решения в посока да се регулира честотата. В нашия случай това не е възможно, тъй като Програмата за състезанието е направена за предварително заявен брой състезатели и е ясно, че трябва да има четири участия за един час. А какво би било, ако Програмата е отворена, в смисъл, че ще има толкова участия според броя на записалите се състезатели и този брой първоначално не е известен, а мениджър производство може да си зададе нещо като квоти за допустимост на броя състезатели ...

А сега нека погледнем една друга спортна аналогия.
Състезанието е за вдигане на щанги. 

Фаза "подготовка" е ограничена по време. Ако щангистът не спази времето - отпада... 
Фаза "вдигане" също има ограничение - не трябва да е по-къса от еди колко си секунди
Фаза "приключване" не е регламентирана, но не е и важна.
Има и някакво време докато на подиума се яви следващият състезател.

Кои при това "производство" са и колко са времената Cycle Time, Lead Time и Takt Time?


Нека се каже, че тук нещата са малко по-сложни. Всеки състезател може да избере дали да участва в серията със зададена тежест на щангата. Всеки състезател може и да поиска да се увеличи теглото на щангата, при което броят състезатели в дадената категория може да се промени ... 





















четвъртък, 28 февруари 2019 г.

English-Bulgarian vocabulary - български варианти на трудни за разбиране английски понятия

Първото и най-важно е дължимото уважение към хората, учили английска филология, заедно с молба за снизхождение, ако казаното тук по-долу не е съвсем по каноните на филологията. Таим надежда, че дори и да е така, все пак написаното ще помага да се разбират по-добре стандартите, преведени от английски на български.

Срещат се случаи на затруднено разбиране и усвояване на стандарти и други материали, писани на английски, ако те са преведени на български. Някои от по-новите издания на стандартите за системи за управление дори признават, че са направили опит да заобиколят или да заместят по-трудните за превод и разбиране английски понятия с други - по-човешки :)

И въпреки тези усилия на хората от ISO и IEC, все пак остават тук-там такива трудни и заплетени, от гл. т. на преводача, понятия.

Да видим какво имаме до тук като решения на подобни случаи.
Не твърдим, че предложените преводи са единствено най-подходящи, но може би са малко по-подходящи от сега широко употребяваните при преводи на стандарти от английски ...

Ако сте на друго мнение по написаното тук - моля да споделите. В спора се ражда ... преводът!

to assess, an assessment
оценявам, оценка
"Оценка" следва да е единствен и строго запазен превод на "assessment".
Опасността тук е да се ползва някоя друга дума, например - преценка.
В стандартите за управление на рисковете до оценка се стига след три действия - идентификация, анализ и преценка.

to evaluate, an evaluation
преценявам, преценка
Би следвало да преведен като "остойностяване", тъй като английското "value" се превежда безпогрешно и почти еднозначно само като "стойност". Но все пак, за случая, "преценка" ще е по-подходящо и звучи по-естествено на български. Тук става най-често дума за преценяване как нивото на пресметнат риск се отнася към зададена ясно и твърдо стойност(и) на критерий.
Преценката е дали една стойност (value) е над, под или точно равна на стойността на критерий.

Заедно с това преценката ни казва дали стойността е малко или много под или над критерий, 
а това пък дава възможност да приоритизираме


to estimate, an estimation
преценявам "на око"/налучквам/очаквам/прогнозирам/предвиждам/намислям/правя груба преценка/ориентирам се (за нещо)
Изборът на значения е твърде голям, но всички те "бият" в една посока.
Това може да е "приблизителна преценка" или "груба преценка", при която вещо лице или експерт може да се произнесе без да има ясен или уточнен критерий (виж по-горе - критерий се ползва за окончателна преценка за стойността). Това е случаят, когато лице-експерт може да каже нещо от рода на "Струва ми се, че ... " или "Най-вероятно е ... ", или "По всичко личи, че ... ". Грубата преценка не следва да ни смущава, особено ако експертът е наистина добър. Ставало е дума, че Нешка Робева може само с един поглед да разбере дали гимнастичката е "надебеляла" с 200-300 грама и това никого няма да изуми. Но Нешка няма да е в състояние да каже колко тежи слонът, дори с плюс-минус 200-300 кг. точност. Просто там тя не е експерт.
С други думи - трябва добре да си даваме сметка за разликата между "преценка" и "груба преценка". Смисълът на тази разлика е, че в най-общия случай първо се минава през груба преценка (без да се ползва критерий), а след това - през окончателна преценка с ползване на критерий. Често може да се окаже, че няма нужда от груба преценка (estimation) и направо може да се пристъпва към преценка (evaluation).

a framework
основа, база, подложка, арматура, ... 
Дежурно, в българските преводи на стандартите, тази дума се превежда като "рамка".

А най-близо по смисъл са "основа", "база", "фундамент", дори "подложка". В частност, в някои  други приложения може да се преведе и като рамка, но не и в стандартите, в които, например, пише нещо от рода на "Политиката трябва да дава рамка за определяне на целите ... ". 
А всъщност трябва да се каже "Политиката трябва да дава основа ...  " На тази тема имаме отделен пост в блога със заглавие "Що за "рамка" е това? Стига вече с тази "рамка" ... или за изгубените в превода".


a governance, a governance body
управление, управляващ орган

Това е органът, който е създал/учредил организацията, но не се занимава да я ръководи оперативно. Оперативното ръководство е в обхвата на мениджмънта и се изпълнява от висше ръководство в лицето на управител или изп. директор. А Управляващият орган е съставен от акционерите (при АД) или съдружниците (при ООД). 
Управляващият орган е над оперативното ръководство.


to address
обръщам се към ... или отнасям (се) до ...

В този случай преводът е ясен и не се нуждае от коментар. Проблемът е, че се правят опити за директен превод и тогава "to address" става "адресирам". 
Това прилича на неологизъм и води до замъгляване на смисъла на изказването


to meet
да се справя с ...  или да постигна ...
И тук преводът е ясен и без коментар, а проблемът е, че има опити да се превежда като "да посрещне" и това вече деформира смисъла на изказването.

А сега идва ред на кашата с тези думички
an objective, a target, a goal, an aim, a purpose,
всяка от които сме склонни мързеливо, без да се замисляме, да превеждаме с една единствена думичка и тя е "цел". Но най-често, и особено в стандартите, всяка от тези думички може да се ползва, за да се изрази и подчертае определен смисъл и този смисъл може да е различен от смисъла на "цел". Ако потърсим някаква аналогия на български, ето за какво може да се сетим - кръг, колело, търкало, окръжност, окръгление, кръжок. Ако един англосаксонец преведе която и да е от тези думи само със "circle", той няма да сгреши много, но ще отплесне смисъла

an objective
цел
Нека "objective" е просто "цел" в най-общия и популярен смисъл и значение на думата.
Нека имаме предвид, че целта може да бъде всякаква по значение и с всякаква, дори по-обща, формулировка. Пример - "Искам да завърша образованието си в университета."

a target
точно и ясно определена цел, мишена
Точното определение е като позиция в пространството и времето или като числова стойност, или като комбинация от тези двете. Най-добрата илюстрация за target e мишена, по която се стреля. Само че в стандартите и техническите текстове не става въпрос за стрелба. "Target" може да го преведем като "цел", но следва да имаме предвид признака за точност и точно изразяване на онова, което следва да се постигне - или като стойност (качествена или количествена) или като прагово ниво. Пример - "Искам да завърша с диплома с оценка 5" или "... с оценка не по-ниска от 5", или "... с оценка Много добър".

a goal
обща насоченост (към резултат, към постижение)
Думата goal се употребява значително по-рядко в стандартите, но там, където я има, ще търсим смисъл и превод с българска дума, която изразява такава по-обща насоченост. Подобна обща насоченост съдържа по-малко конкретика и е прицелена в по-далечни и по-общи хоризонти. Например, "Искам да се изуча за машинен инженер" или същия пример, но вече с включване и с уточняване чрез най-общо качество - "Искам да се изуча като добър машинен инженер"

an aim
стремеж, намерение, направление, по-конкретна насоченост
Насочеността (като aim) тук трябва да е толкова конкретна, че през нея или чрез нея трябва да прозира/да личи ясно видима конкретна цел  - т.е. target. Разликата между "обща насоченост" (като "goal") и по-конкретна насоченост (като "aim") може да е много малка и тънка. До такава степен, че ако в текст, в някоя негова част, са употребени и двете думи, това би било проблем.
Развитието на aim може да се избистри и фокусира естествено чрез формулиране на target. Пример - "Ще се изуча като много добър машинен инженер с диплома не по-ниска от петица"

a purpose
предназначение, насоченост за употреба, основание за съществуване
Много често и съвсем достатъчно, и точно по смисъл, е да се превежда като "предназначение"

Това до тук беше за серията за an objective, a target, a goal, an aim, a purpose.
Но с нея нещата не приключват. Има и други озадачаващи понятия. Ето още няколко ...

an integrity
точност, коректност, правдивост, ...
Смисълът на английското integrity е прекалено обемен и не се покрива еднозначно само от една или две български думи. Преди години в стандарта ISO 19011 го бяха превели като "всеобхватност", после като "етичност" и "етично поведение", а в стандарта ISO/IEC 27001 - като "цялостност", а даже и просто като "интегритет". Нещата се усложняват малко и от това, че "integrity"  може да се отнася като характеристика на информацията (в 27001) или като човешко качество (в 19011). И дали става дума за човек или за информация, или пък за нещо друго - преводите и в трите случая може да са различни, ако се търси максимално доближаване до заложения в "integrity" смисъл. Човекът с качеството "integrity" е учтив, внимателен, възпитан, уважава другите, държи на думата си, винаги е коректен и даже може да се каже "джентълмен", или както си е на прост български - "готин пич". За информация, която е с тази характеристика - "integrity" - пак не може с една дума да се каже какво е, но "точност" и "коректност", и други понятия от тази категория, биха свършили по-добра работа отколкото тази "цялостност", която всъщност си е неточност и даже заблуждава с това, че нещо, което е цяло и комплектно, му се е нарушила цялостта, като е взето парче от него. Ами, не е баш така.

a non-repudiation
неотхвърляне (или нещо от този род?)
Защото май "неотхвърляне" не съществува като дума в българския. А даже и да я има - не звучи много естествено. Става дума за това, че "non-repudiation" е една от характеристиките на сигурността на информацията. Ако "неотхвърляне" не е много подходяща, трябва да намерим синоним на изрази, които в разговорния и даже в уличния език имат значение на "да не се правиш на ударен" или на "ни лук ял, ни лук мирисал", или на "две и половина" и други неща все от този род. А в технически аспект става дума за това, че при информационен обмен, дори и този обмен да е симплексен или полудуплексен, нито една от страните в обмена да не може да оспорва и да се отказва от това, че или е предала информация, или че е приела информация.
Най-добрия пример - всяко едно телексно съобщение съдържаше идентификационен запис на това "кой е предал" и "кой е приел" и този запис се осигурява да го има и в двете точки на обмена. Това ставаше с изпращане на кодова комбинация от три знака (WRU - т.е. Who Are You), на която приемащата телексна машина даваше автоматично своя идентификато и на свой ред изпращаше WRU към абоната, направил изходящото повикване. Някои съвременни протоколи за инфообмен също осигуряват това, но при телексите то беше най-разпространено. Жалко, че сега ги няма. Едно време телексите заместваха Интернет в някакъв доста по-ограничен технически, но пък в безграничен географски смисъл ...

an entity
лице, лица, хора, субект, индивид, общност, организация, единица, обект, предприятие, процес, (част от система или цяла система), (всяко нещо, което е достатъчно добре означено, очертано и обособено), (нещо, което съществува реално)

Това е най-неприятното за превод понятие, за което също няма една или поне няколко що годе по-точни думи на български. Entity ще е всичко, което може ясно да определим и да посочим

Примери за използване на ENTITY в стандарта ISO/IEC 27000:2019 (за термини)

authentication
provision of assurance that a claimed characteristic of an ENTITY is correct

Тук entity може да е лице, общност, организация

authenticity
property that an ENTITY is what it claims to be

Тук entity е най-добре да приемем превод като някой, някои, нещо 

availability

property of being accessible and usable on demand by an authorized ENTITY

Тук entity може да е лице, лица, хора, но може да е и единица, обект, предприятие, процес

risk owner

person or ENTITY with the accountability and authority to manage a risk (3.61)
Тук entity може да е лица или хора, или субект, или общност, или организация, защото става дума за носене на отговорност и даване на права, а това може да стане само при одушевени неща или група от индивиди

trusted information communication ENTITY

autonomous organization (3.50) supporting information exchange within an information sharing community (3.34)
Тук entity явно е организация

...

Явно този материал ще се дописва, защото четенето на стандарти и техническа литература на английски постоянно поражда въпроси за изясняване. Не трябва да се бърза и не трябва да се лъже при преводи. Даже си има грозна латинска скороговорка за това - "traduttore - traditore", която се превежда с нещо като "преводач - предател" ...








 

понеделник, 18 февруари 2019 г.

Lean Production - 5S. Are you joking, Sir? Айде да се помайтапим ...

Някой път за успеха в работата помага и начинът, по който подхождаме изначално.
Защо ли пък този начин да не е майтапчийски? Някои хора покрай Lean стават така мрачни, сериозни и важни, че все едно са гепили Таийчи Оно за шлифера ... Я да се усмихнем!


Нещо ЯКО почвам днес
ще внедрявам 5-те "S",
че омръзна ми ... и как
бачкането в тоз бърдак

1S - Подбери! (seiri)
Всичко нужно ще подбирам
без боклуци да прибирам.
Тук е мойта територия,
аз решавам що да сторя

2S - Подреди! (seiton)
Подреденото обичам
Да не търся, да не тичам
Всичко ясно да се вижда
Който мине - да завижда

3S- Почисти! (seisō)
Със парцал и без умора,
както всички свестни хора,
прах, боклуци и петна
не допускам, че - беда!

4S- Покажи! (seiketsu)
Работата без да спирам
всичко туй документирам
Опита си ще споделям...
Честно, няма да си мамен,
ако черпиш "Старопрамен"

5S - Подобри! (shitsuke)
Ако някой каже "Спри се ..."
Ще му кресна "Ай, чупи се!"
С 5-те S не се ***вам
Учен съм да подобрявам

Щом направиш петте S,
не бави се, не чуди се.
Тръгвай смело още днес
с Lean Production към прогрес

LEAN и/and/et/und/ve ISO

ISO и Lean - Уж "бият" в една посока, но май разликите са доста повече от очакваното ...

ISO стандартите търсят да се постига ефикасност. Това даже е поставено като изискване 
Lean практиките са с насоченост за ефективност, която обаче предполага и ефикасност

ISO е систематизиран сбор от изисквания, които трябва да се постигат "в пакет"
Lean е сбор от инструменти, изразени чрез "пластични" методи и правила, позволяващи свободен, но съобразен с действителни нужди избор  


ISO се цели в две мишени - 1) винаги да има способност и да се постигат комплекс от изисквания за продукт или услуга; 2) да има постоянен стремеж за повишаване на удовлетвореността на клиента. Всичко останало се върти около това.  
Lean се цели в една мишена - Да няма излишни разходи и да няма загуби в производството. Без обаче това да е мания и самоцел, защото "С трици маймуни не се ловят!" и защото "С игла кладенец се не копае!". Разходите са такива, че да осигурят изискваното или очаквано качество без да пострадат сроковете. А загубите не се търпят и трябва да ги няма. Стига да виждаме, че ги има ...

ISO е клиентски ориентирана система с мотото "На клиента да му е добре!" и клиентът да е "Опазен от организации-мърлячи". Единствено изискванията за работата с доставчиците изразяват, и то само в някаква степен, интересите на организацията
Lean, като философия, също е ориентирана към клиента, но по един подчертано рационален начин. Клиентът иска точно три неща - качество, спазени срокове и разумна цена. Разумната цена, освен че е пазарно обусловена, е постигната чрез изчистване на цялото производство и обслужването му (складове, транспорт, обработки на данни, ... ) от излишъци и загуби  

ISO се налага да го доказваш и щеш не щеш се подлагаш на сертификационна процедура. Тази процедура е с насоченост да е обективна и справедлива, но не винаги се постига това. 
Lean не се налага да го доказваш, защото фактите сами говорят. Добрият Lean трансформира материалния поток в насрещен паричен поток. Lean не допуска "показуха" (от руски език)

ISO Не ни е известна организация (хайде да кажем "фирма"), която благодарение на ISO да е станала световно известна с постиженията си и чийто опит всеки да иска да учи и прилага.  
Lean "фирмите" са световно известни, не само защото се пишат книги и учебници за тях. Те са живите примери за това как, ако се тръгне от здрава философия, ако се търсят точните отговори на простите въпроси и ако вниманието и доверието в хората са истински, има успех

Има ли още разлики? Сигурно има ... 

Lean - 5S като "проходилка" и "разядка" за сериозни занимания на терена Lean Production

Хората, заинтригувани от 5S, обикновено чуват, че тази система не е "инструмент" на Lean.
И заедно с това виждат много случаи, при които и най-амбициозни Lean програми залагат в основата си 5S и дори го въздигат в ранг на "система", а не като прост сбор от добри практики. Въпросът "система" или "сбор от практики" може да е спорен, но не е толкова важен.

Според 5S работните територии, обхванати от тези практики, се набиват в очи с подредба, чистота, рационализъм и прагматизъм, подчинени на нуждите на конкретното производство или, в по-тесен смисъл, на стремежа производството да тече като плътен, равномерен и непрекъсваем поток, който се "изтегля/изпомпва" под действащата сила на пазар и/или конкретни клиенти. Само по себе си 5S не решава въпросите за потока, но е нужна и понякога доста силна предпоставка за това.

Работни територии за 5S може да са отделни "работни места", група работни места, приета за "работен участък", или по някакъв друг начин видяна и определена зона, в която се работи.

Винаги щом се отвори дума за 5S, запознатите с материята са готови да посочат 5-те стъпки.
Знае се и защо тези стъпки са наречени с "S". Ние пък сме избрали от кирилицата буквата  "П"

1. Подбери
Освобождаване на работните територии от всичко излишно. С най-голяма сила критерият за "излишно" се отнася до т.нар. "работна зона", в която ефективно се върши работата. Този критерий може да е комплексен. Излишни са нещата, останали от преди изпълнявана работа или подготвени за някаква по-далечна бъдеща работа. Излишни са неща, с които не се работи изобщо. Излишни са производствените отпадъци. Критериите за "излишно" са отворени ...

2. Подреди
Правилно, еднозначно, лесно видимо и рационално подреждане на всичко спасено от ножа, с който безжалостно режем всичко ненужно по т. 1. (1П) Подреждаме така, че да ни е удобно да работим и да не се хабим в излишно моткане. За най-добро подреждане може да ни се наложи да обмислим и намерим решение или да ревизираме съществуваща разстановка. Най-доброто подреждане бие на очи и създава респект. Двама души разговаряли и единият казал "За да разбереш едно нещо дали е добре направено, трябва да гледаш двата ръба." Другият веднага реагирал "Кои точно два ръба?" Отговорът бил "Няма значение. Във всяко нещо може да ги намериш. Ако трябва да са успоредни - ще погледнеш внимателно дали наистина е така. Ако трябва да са перпендикулярни или под друг ъгъл - провери внимателно дали е така. Дори и да няма ръбове, а да са овали някакви - и с просто око може да видиш, че едно нещо си е много добре изпипано!". Та така и с подредбата при второто S (2П)...

3. Почисти
Почистване. То е 3П. То помага на дисциплината. Помага на производителността. Помага на ефективността. Прави производствената територия пригледна и безопасна. Харчи производствено време, но това време се връща от други спестени времена в производството. Да не забравим моралните ефекти. Да не забравим, че не се прави когато ни дойде музата, когато тръгне някаква кампания ("Да изчистим цеха за един ден!"), а следва наш си вътрешен стандарт, който ни кара точно кога, кое, с какво и как да чистим. И още нещо - не по-малко важно. То е колко време ни се дава за чистене. На производството не му трябва маниаци "чистофайници". И последно - не разчитаме на наети специални чистачи, дори да имаме такива назначени. Чистим си и сами. Нищо че на наетите това им е работата, но не и на мястото, където ние работим и където ние трябва да се грижим за почистване.

С тези три стъпки основната задача, от тясна гледна точка на производството, е решена.
Ако наистина е така защо пък да не направим нещата по-прости и да спрем до третото "S"?
Да видим какъв е смисълът на 4-тото и на 5-тото S.

4. Покажи
Документиране е нужно по много причини. Най-добре е да документираме без документи (т.е. без да пишем текстове - със скици, снимки, таблици, чертежи, с каквото ни позволява да не четем, но добре да разбираме). И ако все пак се наложи нещо да се напише, нека документът да е кратък и ясен. Една от първите причини за документиране е да накараме някой да се запознае с документите и да се опита да ги приложи в режим на "Пробно изпълнение". Нека този някой да е опитен, да има свое мнение, да си позволява да ни прави забележки и да дава препоръки. Това пък ще наложи да пипаме пак документите, защото някои от нещата ще заслужават повторно внимание. И всичко това може да е съпроводено с мерене на времена, анализи на движения и прочее наблюдения за оптимизиране и подобрения

5. Подобри
Проверки, инспекции, одити, задържане, мерки от типа "анти-ентропия", мерки от типа "investment protection", подобряване, малки кайзени (всъщност, кайзените винаги и по природа са си "малки". Но това не означава, че са маловажни). Петатата стъпка трябва да стане стъпало за катерене към по-високи цели в посоката на Lean Production.

Но в това танго от 5 стъпки има и "невидими" стъпки, не по-малко необходими.

Първата от тях е, както се изразява понякога доц. Анастас Кехайов, "великденско почистване". Често пъти има нужда да се направят очевидно налагащи се действия в посока за постигане на най-елементарна (ако има такава) индустриална култура. Може да се случи положението, от което искаме да тръгнем, да е толкова плачевно, колкото когато Херкулес е правил 5П в авгиевите обори. Иска се да се почувстваш като стопанин на твоята си територия, да се развъртиш, и най-накрая да направиш неща, които все си отлагал, да решиш очевидни несъобразности, които досега си търпял. 
Това, за което става дума, е "нулевото S". Мястото му е преди другите пет.

Другата "невидима" стъпка обикновено я споменават по-просветени хора. Те казват "Има и шесто S - Safety". Това за шестото S го има даже в книги, статии и презентации. Работата обаче е малко по-друга. Шестото S не е Safety, следващо след петото S, а е по-скоро разпределено и паралелно Safety, относимо към всяка една от традиционните 5 стъпки. Какво значи това?
Когато се освобождаваш от излишъци, правиш това с идея и със стремеж за безопасност и сигурност. Когато подреждаш нещата мислиш и за сигурността. Когато почистваш - пак ... Когато документираш в документите залагаш норми за безопасност. и т.н.
Ако пак използваме буквата "П", шестото "S" ще го наречем "Пази се!"

И накрая човек няма как да не се досети, че и най-добрите решения и постижения на 5-те S може да се наложи да се пипнат. Защо? Повечето от критериите, свързани със стъпките на 5S-a може да са обвързани с характера на сега извършваната или скоро предстояща работа. А нещата в живота са такива, че от един момент, който може да знае, но най-често може да не знаем, сегашната работа ще отстъпи на друга, която може да е малко или повече различна. Ще се наложи ли пак да ревизираме нашето 5S, на което толкова му се радвахме? Ще се наложи - няма как. Или поне само в някои стъпки, или поне частично за дадена стъпка. Но това не е страшно. Нали вече сме му хванали цаката? И така - между два съседни по време и по решения 5S-a изглежда трябва да си имаме едно на ум за още едно седмо S, което на английски ще бъде за "Switch", а на български (ако пак е с "П") ще е "Промени се!"... Няма скука!